Conheça Henry Mintzberg

Henry Mintzberg


























Henry MintzbergNascido em 2 de setembro de 1939 é um renomado acadêmico e autor de diversos livros na área de administração. Ele é Ph.D. pela MIT Sloan School of Management e atualmente é professor na McGill University, no Quebec, Canadá, onde leciona desde 1968, após ter concluído seu Mestrado em Gerência no MITEstudou Engenharia na McGill University de Montreal  Considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra para três temas principais: 
Leia: Quem é Henry Mintzberg ?

Teoria de Mintzberg é um termo muito usado (erroneamente diga-se de passagem) para designar um conjunto de estudos formulados por Henry Mintzberg, um renomado escritor e acadêmico canadense, autor de vários livros famosos de estratégia e especialista mundial em gerência. Esse estudo se divide basicamente em três vertentes: a primeira versa sobre as 6 forças que atuam nas organizações, a segunda sobre os diferentes tipos de estruturas organizacionais e a terceira sobre as atividades gerenciais, mais especificamente sobre os papéis gerenciais.



Conheça os 17 livros:


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Reps-do-Futuro - Quando conheceremos os Representantes Farmacêuticos de Vendas do Futuro?

Rep-do-Futuro - Quando conheceremos os Representantes Farmacêuticos de Vendas do Futuro?








Representantes Farmacêuticos de Vendas - Qual é o futuro das Vendas Farmacêuticas ?


Em apenas alguns anos, a Indústria Farmacêutica tem reduzido dezenas de milhares de Representantes Farmacêuticos de Vendas. Todos sabemos as razões: Tempo de aprovação da ANVISA, portas fechadas em consultórios médicos para receber os Reps, a pressão pela expiração de patentes, o aumento da concorrência global e uma recessão econômica grave, estão levando as empresas a reduzir o tamanho de suas Forças de Vendas.





 
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O que é Mindshare ?

O que é Mindshare em Marketing?






































A abordagem e percepção capaz de medir a forma como um cliente pensa em determinadas marcas, em certa categoria de produto é chamada de Mindshare. Caso um cliente pense mais na marca X do que na Y no momento da compra, isso significará que o cliente pensa na marca X com maior frequência do que na Y durante o momento da compra. Ou seja, a marca X tem um Mindshare maior. As equipes de marketing têm o desafio de construir, consolidar e proteger o Mindshare através de posicionamento e comunicação eficientes.


 
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O que é Klout ?

Pharma, Sales, Marketing and Financial Terms - O que é Klout



Klout analisa a influência que o usuário tem nas redes sociais. Para isso, a ferramenta calcula a interação das pessoas e não quantos seguidores ou amigos ela possui na Internet. O recurso, que serve tanto para internautas quanto para empresas, está presente no FacebookTwitter,InstagramTumblrGoogle+LinkedInYouTube, entre outros.


Leia o artigo original completo.





 
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Company - Indústria Farmacêutica - Aché Laboratórios Farmacêuticos

Company - Indústria Farmacêutica - Ache




História
O Achélaboratório farmacêutico 100% brasileiro, fundado em 1966, vem fortalecendo e expandindo sua atuação em quase cinco décadas de uma história de sucesso.

A Companhia está presente nos segmentos Sob Prescrição, Medicamentos Isentos de Prescrição, Genéricos, Dermatológicos e Dermocosméticos. Dispõe também de produtos Nutracêuticos e Probióticos.


A entrada em novos segmentos e o avanço em Oftalmologia, com produtos que chegarão ao mercado nos próximos anos, além da expansão da Linha Profuse de Dermocosméticos, reforçam a condição de Empresa vencedora, pela criatividade, pioneirismo na capacidade de inovar e antecipar-se ao mercado, além dos modelos próprios de gestão do Negócio.
Com plantas industriais localizadas em Guarulhos (SP), São Paulo (SP) e Anápolis (GO), em 2014 a Empresa apresentou receita líquida total de R$ 2,13 bilhões, superando a de 2013 em 14,7%. Tal resultado foi obtido, principalmente, pela alta capilaridade de atuação das Forças de Geração de Demanda e das Forças de Vendas e pela diversificação de portfólio, potencializada por investimentos contínuos em inovação – um dos principais direcionadores do Negócio.
Atualmente, o portfólio abrange mais de 20 especialidades médicas: são mais de 303 marcas, em 747 apresentações. Até 2020, a Companhia lançará mais 184 produtos, sendo 120 nos próximos três anos.
O Aché também tem participação na Bionovis – que será inaugurada em breve –  voltada à pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição e comercialização de medicamentos biotecnológicos.

Mais de 4.500 colaboradores fazem parte da Geração Aché e constituem nosso principal diferencial. Atuamos gerando e compartilhando valor com nossos diferentes públicos, o que faz nossas marcas reconhecidas e respeitadas por consumidores e profissionais da saúde, levando confiança, saúde, qualidade de vida e bem-estar à população.
Seguimos criando oportunidades para uma vida melhor, sempre em sintonia com o crescimento econômico, a preservação ambiental e o desenvolvimento social.

Missão, Visão e Valores


Missão
Disponibilizar continuamente, com qualidade, criatividade e rentabilidade, produtos e serviços inovadores e acessíveis, que promovam a saúde e bem-estar dos consumidores, com colaboradores motivados e capacitados e respeito às pessoas e ao meio ambiente.
Visão
Ser o melhor laboratório farmacêutico do Brasil, preferido pelos consumidores e profissionais de saúde por viabilizar o acesso a produtos e serviços inovadores que proporcionam saúde e bem-estar para toda a população.
Valores
• Integridade
• Respeito às Pessoas
• Respeito ao Meio Ambiente
• Espírito Empreendedor
• Inovação
• Crescimento Sustentável

Conselho de Administração m 2015

Mais alto órgão de governança, o Conselho de Administração monitora a performance da Empresa, a gestão e a execução de diretrizes e políticas. Formado por nove conselheiros – entre acionistas e profissionais independentes –, com mandatos de um ano, o grupo define a estratégia, toma as principais decisões de Negócio e seleciona os executivos da Companhia.
A atuação do Conselho é apoiada por três comitês: Estratégia; Finanças & Gestão de Riscos; e Pessoas.
A Diretoria Colegiada, indicada pelo Conselho de Administração, tem entre suas responsabilidades estruturar o plano estratégico e orientar sua implementação e a execução dos projetos, avaliando resultados e garantindo o alinhamento entre estratégia e prática.
Os conselheiros têm mandato de um ano e reúnem-se mensalmente para acompanhar a execução do plano estratégico.
Adalmiro Dellape Baptista
Presidente Honorário / Honorary Chairman
Adalberto Panzenboeck Dellape Baptista
Presidente / Chairman
Paula Regina Depieri
Vice-presidente / Vice Chairman
Carlos Eduardo Depieri
Conselheiro / Director
Jonas de Campos Siaulys
Conselheiro / Director
Ricardo Panzenboeck Dellape Baptista
Conselheiro / Director
Alexandre Gottlieb Lindenbojm
Independente / Independent Director
José Rogério Luiz
Independente / Independent Director
Luiz Antônio Martins Amarante
Independente / Independent Director
Luiz Carlos Vaini
Independente / Independent Director

No lucro do Aché ninguém mexe


São Paulo - A sucessão de gerações emempresas familiares pode mover placas tectônicas. Por décadas, as forças da mudança ficam represadas pela presença da geração antiga. É quando os mais novos assumem o negócio que velhas opiniões se transformam em atitudes que podem alterar o rumo das coisas.
Quando essa transição acontece num gigante como o laboratório farmacêutico Aché, é natural que traga doses um pouco maiores de expectativa. Fundado em 1965 por três executivos do setor, o Aché foi, por muito tempo, o maior laboratório do país. Tudo ia muito bem até que os três fundadores decidiram ir à guerra.
Em 2001, discordâncias sobre os rumos da empresa levaram os sócios a trocar acusações de falsificação de documentos e arrombamento. A década seguinte foi de relativa harmonia, sobretudo se comparada ao arranca-rabo que quase rachou o laboratório em dois.
Pois o ano de 2012 representa um marco na história do setor farmacêutico brasileiro. Após a morte de Victor Siaulys e de Antônio Depieri, em 2009, os filhos assumiram suas vagas no conselho de administração. E, em 2012, o outro fundador, Adalmiro Baptista, deixou o conselho (atualmente é presidente honorário do conselho). A partir de agora, a segunda geração manda. As placas tectônicas vão se mover? 
Olhando ao nível da superfície, o Aché vive uma espécie de era de ouro. Na última década, a empresa triplicou de tamanho — faturou 1,4 bilhão de reais em 2011. A margem de lucro atingiu o recorde de 27% no ano passado. E o Aché dá muito, mas muito dinheiro a seus acionistas.
Nos últimos quatro anos, a distribuição de dividendos foi de 895 milhões de reais às três famílias. Talvez ainda mais espantoso seja o fato de que os dividendos pagos em 2012 representem 98,5% do lucro do Aché no ano anterior. É um nível anormal de retorno ao acionista num setor tão competitivo e dependente de investimentos quanto o farmacêutico.
A rival Eurofarma, do mesmo porte do Aché, limita seus dividendos a 6 milhões de reais por ano. Esse nível de retorno só significa uma coisa: para os controladores, entre investir no Aché e investir em outros negócios, melhor partir para a segunda opção. “Outras farmacêuticas são menos rentáveis porque investem mais”, diz o dono de um laboratório concorrente. “Lá, a missão da empresa é clara: gerar dividendos para os acionistas já.” 
Não há, claro, nada de errado em investir menos e ganhar mais dinheiro com um negócio: controladores de uma empresa de capital fechado fazem com ela o que bem entendem.
Aquisições no setor, por exemplo, têm saído a preços elevadíssimos e os retornos têm sido duvidosos. Mas, segundo EXAME apurou, a “era de ouro” do Aché não é unanimidade entre as três famílias que controlam a empresa. A insatisfação se concentra no clã liderado por José Luiz Depieri.
Segundo executivos próximos às famílias controladoras, Depieri defende que o Aché deixe de ser uma vaca leiteira para seus acionistas e assuma o papel de consolidador do mercado nacional — ou mesmo que faça uma associação com um laboratório estrangeiro. Ainda de acordo com esses executivos, Depieri sonha grande; as outras famílias estão felizes com a situação atual. 
Um elemento faz com que essa diferença de opiniões seja de difícil solução. Em 2003, os controladores assinaram um acordo segundo o qual decisões que alterem a sociedade têm de ser aprovadas por 80% dos acionistas. Como cada clã tem 33,3% das ações, isso significa que vender, comprar ou abrir o capital são movimentos que precisam do apoio das três famílias.
“Esse acordo engessa o Aché”, diz um executivo próximo aos Depieri. Entre os negócios que o Aché esteve perto de fazer, mas não fez, estão a compra das rivais Medley e Mantecorp, a abertura de capital (sempre defendida por Depieri) e uma sociedade com a britânica GlaxoSmithKline — que, segundo executivos que acompanharam as negociações, esteve perto de caminhar para a venda de uma participação no Aché para os britânicos.
A cúpula do laboratório chegou a negociar a compra da empresa de cosméticos Jequiti, mas o conselho reprovou a ideia. Para Depieri, esse engessamento faz com que o Aché perca oportunidades de crescimento num mercado em expansão. Nos últimos quatro anos, enquanto os sócios se esbaldavam com seu quase 1 bilhão em dividendos, os rivais avançaram.
A receita líquida do Aché cresceu 30% no período. Muito menos que Hypermarcas (250%), EMS (90%) e Eurofarma (70%). Os Depieri se dizem interessados em comprar a participação das outras famílias, possivelmente com dinheiro de um sócio de fora; mas a resposta é sempre “não, obrigado”.
O que justifica essa atitude dos controladores do Aché? Segundo concorrentes, ex-funcionários e amigos das três famílias, vem acontecendo com o laboratório algo comum a muitas empresas que passam dos fundadores para a segunda geração — que nem sempre compartilha a mesma paixão pelo negócio.
O clã Baptista, por exemplo, criou um gigante do ramo imobiliário com os dividendos do Aché, a Partage. Trata-se de um pequeno império com dezenas de prédios e salas comerciais, três shopping centers prontos e quatro em construção. A família recebe mais de 200 milhões de reais pelos aluguéis dos imóveis a cada ano.
Mesmo descontado o imposto de renda, é mais que sua fatia nos dividendos do Aché. Como os Baptista, os Siaulys também usaram o dinheiro que veio do laboratório para investir ao longo dos anos no setor imobiliário.
Jonas, um dos três filhos de Victor Siaulys, comanda a holding Marvic’s, que tem em seu portfólio os hotéis de luxo Unique, em São Paulo, e Unique Garden, em Mairiporã, no interior do estado. Endinheirados desse jeito e com um laboratório que paga tantos dividendos, é compreensível que os sócios do Aché resistam em mudar o que vem dando certo.
Até quando essa resistência vai durar? É inegável que, embora tenha crescido menos, o Aché chega a essa nova fase repleto de saúde. Ao não fazer aquisições destrambelhadas, a empresa manteve sua dívida sob controle. Encher o caixa de dinheiro também não faz muito sentido num ambiente de juros em queda.
“Hoje, a empresa não tem o que fazer com tanto dinheiro”, diz José Ricardo Mendes da Silva, presidente do Aché. A dúvida é se o cenário benigno dos últimos anos vai se manter. A união das redes de farmácia está criando gigantes do varejo, como RaiaDrogasil e DPSP (formada após a fusão de Pacheco e Drogaria São Paulo).
É inexorável: a concentração no varejo leva à concentração na indústria, que precisa se fortalecer para manter seu poder de barganha. Os executivos do Aché sabem que a tendência do mercado brasileiro é crescer menos daqui em diante, o que forçará o investimento em inovação e aquisições, algo que não combina com o pagamento de 98,5% do lucro em dividendos.
Segundo especialistas em fusões, essa combinação pode incentivar a criação de um gigante nacional — com a bênção do governo, que recentemente deu o primeiro passo nesse sentido. A criação da Bionovis, joint venture formada por Aché, EMS, Hypermarcas e União Química, tem como objetivo declarado investir na pesquisa biotecnológica.
Ninguém duvida que a ideia do governo é juntar ao menos duas delas. Aché e Hypermarcas, por exemplo, tiveram conversas preliminares no ano passado para uma possível fusão. Para a cúpula do Aché, uma união com um rival forte em genéricos, como a EMS, também faria sentido. Basta querer.



 
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Company - Indústria Farmacêutica - Theraskin - Basílio Scavarelli - Rosa Maria Scavarelli



Company - Indústria Farmacêutica - Theraskin









  • Valores


  • INTEGRIDADE Cremos firmemente na integridade pessoal, como fundamentos para a manutenção da saúde das nossas relações.
  • ALEGRIA, BOM HUMOR E AUTENTICIDADE Valorizamos a alegria, bom humor e autenticidade em nosso ambiente de trabalho.
  • FÉ E CORAGEM PARA ENCARAR OS DESAFIOS Atuamos com fé e coragem para encarar desafios aos nossos propósitos.
  • ESPÍRITO DE EQUIPE, RESPONSABILIDADE E DEDICAÇÃO Trabalhamos com senso de responsabilidade e dedicação, promovendo e incentivando sempre o espírito de equipe.
  • CONFIANÇA E RESPEITO ÀS PESSOAS E À DIVERSIDADE Consideramos a diversidade, pois acreditamos que o respeito às pessoas é a base de uma relação de confiança.

Timeline da Empresa




  • 1935/ Surge a Novaquímica, que inicia uma história promissora e de sucesso.
  • 1947/ Basílio Scavarelli cria uma rede de farmácias.
  • 1956/ Basílio Scavarelli adquire o Materquímica S/A Produtos Farmacêuticos.
  • 1996/ Com a venda da Novaquímica, nasce a Igefarma Laboratórios. O grupo traça outros planos e lança uma nova marca, a TheraSkin, voltada para a dermatologia e pediatria.
  • 2005/ O grupo Igefarma funda o EQUIBIO, laboratório de pesquisas clínicas.
  • 2009/ Surge a nova razão social TheraSkin, continuação do progresso e de muitas novidades.
  • 2012/ Consolidamos valores e crenças entorno do novo slogan “Harmonia na pele”.




  • Interview with Rosa Maria Scavarelli, President, Theraskin Brazil

    When we met you in 2007, as the head of the former Igefarma, the company was undergoing a transition – from branded generics into dermocosmetics and women’s health. But since that period of transition, there has been quite a transition again! Could you bring our readers up to speed?
    Since 2007, Theraskin has become even more focused on our market. Since the beginning, the brand Theraskin itself has had the idea of being focused on dermatology, and now we simply don’t have anything else. We are 100% focused in the dermatology market. The idea from the beginning was multifold: we have to be much more specialized if we are to be innovative, and thus we have to focus on a niche we know best, and how to act in. It’s not possible to be innovative in all areas! This was the main evolution.
    Over this evolution, what have been some of the most important recent milestones and achievements?
    Theraskin has just finished the process of launching a new acne product in Brazil. Acne is among the major concerns for dermatologists, and our product is the first product that has been developed here in Brazil. We also continue to work in the areas of anti-aging and melanoma. We have, and are in the process of developing products, in these areas, and will continue to do so, because acne, anti-aging, and pigmentation problems are common for Brazilian women, who love the sunshine and spend too much time under it!
    The socioeconomic story of Brazil over the past decade has been the expansion of the Class C, which has indeed been a main driver of the rapid growth at many pharmaceutical companies. But looking at some of your products, like Amilia or Clareador, with prices of 37 reais, 95 reais, even class C, according to the IMS data, spends a fraction of that per month across all medication.
    The profile of Theraskin’s target consumer is clearly Class A and B. I don’t think our profile is for volume, but rather high aggregated value products. That’s our focus, and realistically there is not much for Class C. Theraskin works with dermatologists, and dermatologists are, simply, expensive. Therefore, we really focus on the clients who can afford to go to the dermatologist and use our products by a dermatologist’s prescription.

    Does that create a sort of Catch-22 for a company like Theraskin? Because logically it seems like these very elite consumers, wanting cutting edge products and very high R&D investments, might look to a French, a German, or an American company. How is Theraskin positioned in the minds of dermatologists and end-consumers?
    It’s a work in progress, and Theraskin has positioned itself more and more vis-a-vis dermatologists, trying to identify what their main needs are. The needs of the dermatologist are ultimately the needs of the patients. Our strategy is to have products with innovation, so we can realize a sufficient value for our products, so we can continue to innovate. Our R&D has developed, and we plan to develop even more, bringing more innovation either with what we do here ourselves, or through alliances and partnerships withGermanFrench, and American companies, or what have you. That’s our goal, and as a result we have established our plant with room for third party and outsourcing opportunities, in the area of semi-solids and liquids, which are the primary forms used in dermatology. We have capacity, and we plan to expand this even more. If a company wants to be in this market, and needs the profile Theraskin has – not necessarily products with big volume, but ones with high degrees of innovation – we are the ones.
    You completed your post-graduate studies at the University of Michigan, and have spent many years on the cutting edge of research. What’s the next frontier in dermatology?
    Diseases such as skin cancer remain the biggest areas of research. Protection against solar damage and acne also continue to be priorities, because they are problems that refuse to go away! Currently, there are targets in delivery system innovation. Most products remain topical, but are now enhancing penetration mechanisms to make the delivery more effective.

    Theraskin is a top 8 dermatology company, and you want to be top 5. How are you going to get there?
    Through innovation: by targeting the markets I have mentioned, where we have the most potential to make a difference. That’s the recipe!
    But what’s the biggest challenge?
    The timelines of ANVISA are no laughing matter. It’s a very lengthy process surrounding pharmaceuticals, which changes from one year to the next, and nothing goes into the market without first passing through many steps. Time quickly adds up, and it can be one, two, three years – goodness knows when. That’s one of the things that at the end of the day means added cost. It’s difficult to plan in Brazil, but the fact remains that you need to have plans. You need to know that in 2015 you will have certain products, and by 2016 you will have others, etc. – but this kind of long-term view is hard to achieve.
    If we were to come back to Theraskin in 2015 or 2016, what would you hope we would see in that time frame?
    Our ambition is to come up with even more products which would bring value to the company, and really strengthen the image of Theraskin as a pharmaceutical company that works to improve the skin of Brazilians. Not just disease, but also skincare. And that’s our goal, to achieve a major position in this area. Furthermore, we have ambitions to expand outside of Brazil, to other markets, and at the moment, we are studying other possibilities throughout Latin America and overseas.
    What is your final message to Pharmaceutical Executive readers, about the Brazilian market and Theraskin’s commitment to it?
    I foresee growth in the markets Theraskin is active in. Speaking about Brazilians, I can’t say that they take more care of their skin than people from other countries, but they certainly do pay attention! Taking care of one’s skin is not vanity – it’s health. Skin is our contact with the outside world, it’s what protects our body. Brazilians like to take care of their body and their skin in general, and for this reason I see it as a solid market with strong long-term prospects. 
    As for our commitment, our history is what shows it. My father, Basílio Scavarelli, the founder of the company, is 101 years old. He began in the pharmaceutical industry in 1930, and is still alive, in the office every day, and making plans for the next 20 years! Our history is the best proof of what we are – so Theraskin is here to stay.
    Reissue biography Basilio Scavarelli, founder of Theraskin products for wellness and beauty in skin care.






     
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